Impact: a che punto siamo?

Negli ultimi anni la diversità è diventata una priorità nell’agenda degli investitori. Tuttavia, è necessario compiere ulteriori passi avanti non solo nei consigli di amministrazione, ma a livello dell’intera forza lavoro. In questa intervista Helen Ford, Global Head of Investment Specialist Group, e Jocelyn Brown, Head of Governance, EMEA & APAC, analizzano l’attuale panorama in tema di diversità, equità e inclusione (DE&I) soffermandosi sulla necessità di andare oltre il genere, sull’importanza di culture aziendali inclusive - soprattutto dopo la pandemia - e su come gli investitori possono responsabilizzare loro stessi e gli altri. 

Helen Ford: Jocelyn, a che punto sono i progressi compiuti finora in termini di diversità nei consigli di amministrazione?

Jocelyn Brown: Nel Regno Unito vediamo passi avanti, ma ci vuole tempo. La percentuale di donne che siedono nei consigli di amministrazione delle società quotate al FTSE 100 è passata dal 12% del 2011, anno in cui è stata lanciata la Davies Rebiew¹, al 39% del 2021. Si tratta di un balzo enorme per un decennio, e dimostra che il fatto che non fossero disponibili candidati diversi e di talento non era vero.

Le review Hampton-Alexander e Parker², sostenute dal governo, hanno contribuito ad accrescere la rappresentanza femminile e delle minoranze etniche nei consigli di amministrazione. L’attenzione è partita dai posti nei consigli di amministrazione e ora si è spostata sui ruoli ricoperti dagli amministratori nei consigli di amministrazione e sui progressi a tutti i livelli della forza lavoro.

C’è ancora un po’ di strada da fare per le società non appartenenti al FTSE 350, come dimostra il recente rapporto Women on Boards UK3. Soltanto il 5% delle società del FTSE 350 ha team dirigenziali composti esclusivamente da uomini, ma la percentuale sale al 50% per le società quotate che non appartengono al FTSE 350. Ciò detto, osserviamo che il business case a favore della diversità nei consigli di amministrazione viene generalmente accettato. Gli studi sul rapporto tra diversità e performance finanziaria sono utili in questo senso. È importante notare che la discussione si è spostata dai motivi per cui una società dovrebbe considerare la diversità come una questione rilevante per il business, al modo in cui le società attuano le loro politiche di diversità.

I policymaker stanno facendo passi avanti anche al di fuori del Regno Unito. L’Unione europea ha recentemente raggiunto un accordo su una quota del 40% di donne nei consigli di amministrazione delle grandi imprese entro giugno 2026, con l’obiettivo di colmare i lenti progressi compiuti da alcuni Stati membri. La direttiva era stata proposta per la prima volta nel 2012, si tratta quindi di un’iniziativa che ha richiesto molto tempo. Gli organi di regolamentazione devono costantemente trovare un equilibrio tra il momento in cui emanare regolamenti (che rischiano di essere eccessivamente prescrittivi) e quello in cui i codici o le iniziative di mercato possono produrre il cambiamento richiesto. È evidente che nell’ultimo decennio non sono stati compiuti progressi sufficienti in tutta l’UE e che era quindi necessario intervenire con una direttiva.

 

Helen Ford: Gli investitori possono usare la loro influenza attraverso la stewardship e l’engagement per ottenere cambiamenti positivi. Come si sta muovendo T. Rowe Price in questo ambito?

Jocelyn Brown: L’obiettivo del programma di stewardship di T. Rowe Price è di promuovere il successo duraturo delle società partecipate. Possiamo scegliere di avviare un’attività diretta di engagement o di intervenire attraverso il voto. È importante comunicare chiaramente le nostre aspettative e prevedere un piano di escalation nel caso in cui queste non vengano soddisfatte in un arco di tempo ragionevole. L’approccio alle escalation che adottiamo è dettagliato nel nostro rapporto UK Stewardship Code. Una delle nostre strategie di escalation consiste nel ricercare l’opportunità di partecipare a un engagement collettivo con la società attraverso un’iniziativa di terzi, laddove riteniamo che il dialogo possa far emergere in modo costruttivo le questioni che destano preoccupazione. Un’altra opzione è quella di fare dichiarazioni pubbliche, e nel 2022 abbiamo iniziato per la prima volta a predivulgare in modo selettivo i voti. Su un piano sistemico, è opportuno che gli investitori collaborino con i responsabili politici e le autorità di regolamentazione per incoraggiare l’attuazione di norme che prevedano adeguate informative e prassi.

La diversità di genere è una componente essenziale del nostro programma di stewardship e dovrebbe esserlo per qualsiasi investitore. Le nostre linee guida di voto globali prevedono un voto contrario all’amministratore senior pertinente in tutti i consigli di amministrazione monogenere a livello globale, con aspettative più elevate per la rappresentanza femminile in alcuni mercati a seconda delle norme locali.

 

Helen Ford: Le modalità con cui le società affrontano il tema della D&I variano a livello mondiale, con alcuni Paesi che adottano una posizione più severa di altri. In che modo gli investitori dovrebbero gestire queste differenze regionali?

Jocelyn Brown: Gli investitori devono adattare il loro approccio di stewardship al mercato. Nel Regno Unito c’è un’infrastruttura di supporto costituita dalla review annuale Hampton-Alexander e dal 30% Club UK Investor Group per fare pressione sulle società in ritardo, ma spetta ai singoli investitori tenere sotto controllo le modalità di assunzione del personale non executive di una società partecipata e votare contro il presidente se i progressi sono troppo lenti. Di recente abbiamo aggiornato le nostre linee guida di voto al fine di prevedere che i consigli di amministrazione delle società del FTSE 100 includano almeno un amministratore appartenente a un gruppo etnico o razziale sottorappresentato. Adotteremo lo stesso approccio per intervenire sulle società in ritardo, come abbiamo fatto per la diversità di genere.

Alcune delle conversazioni più interessanti si sono svolte di recente con aziende ambiziose in forte crescita nei mercati emergenti. Queste aziende, desiderose di accedere ai capitali degli investitori internazionali, riconoscono che un consiglio di amministrazione composto da soli uomini le rende meno attraenti.

Un mercato in cui la diversità dei consigli di amministrazione è stata al centro delle nostre attività di voto e di engagement negli ultimi anni è il Giappone, che ha una percentuale insolitamente bassa di membri del consiglio di amministrazione di sesso femminile tra i mercati sviluppati. Per contestualizzare la situazione, il 2021 è stato il primo anno in cui la maggioranza delle società giapponesi quotate in borsa aveva almeno un amministratore donna. Il nostro Portfolio Manager regionale ha promosso la diversità dei consigli di amministrazione nelle sue interazioni con il management, e gli investment analyst rafforzeranno il messaggio affrontando l’argomento con le società attraverso un engagement off-season per metterle in guardia dal rischio di un voto contrario del presidente se non si registrano progressi entro la successiva assemblea generale annuale

Di conseguenza, il numero di consigli di amministrazione monogenere nel suo portafoglio è diminuito in modo significativo.

La diversità dei consigli di amministrazione è anche un modo per avviare una discussione più estesa sulla composizione dei consigli di amministrazione. In Giappone assistiamo a una carenza di amministratori internazionali anche in aziende in cui la maggior parte dei ricavi proviene da operazioni all’estero, e occorre tenere conto di molte considerazioni culturali nello sviluppo delle competenze adeguate per chiedere conto al management.

L’ultima versione del Codice di Corporate Governance giapponese richiede che le aziende comunichino una politica e obiettivi volontari misurabili per promuovere la diversità nel senior management attraverso la nomina di donne, non giapponesi e figure professionali a metà carriera. Va detto che mentre molte aziende stanno istituendo programmi per trattenere e sviluppare i talenti femminili di alto livello, non assistiamo ad oggi alla stessa evoluzione per i manager internazionali e per i lavoratori a metà carriera, nonostante le attese del Codice.

Helen Ford: Malgrado i progressi, rimangono alcuni scogli da superare per quanto riguarda i dati sulla diversità e la loro comunicazione. In che modo le società e gli investitori possono affrontare certe sensibilità al fine di promuovere un cambiamento positivo?

Jocelyn Brown: Ampliare la gamma di caratteristiche considerate diverse, riconoscendo che variano a seconda del mercato, è fondamentale. La mancanza di dati esaurienti e confrontabili rimane una sfida costante per il settore degli investimenti, ma ci sono stati alcuni sviluppi interessanti. Negli Stati Uniti le società stanno iniziando ad ampliare su base volontaria il ventaglio di caratteristiche di diversità su cui riferire. Nel 2021 abbiamo visto 32 consigli di amministrazione includere informazioni relative al tema LGBTQ+ nel loro proxy statement, ovvero circa il 6% dello S&500. Un consiglio ha reso noto di avere un amministratore disabile e tre consigli hanno reso noto di avere un amministratore reduce di guerra.

Tuttavia, in questi 32 consigli, solo cinque amministratori LGBTQ+ sono stati disposti a essere identificati con il loro nome. Sebbene il fatto stesso che queste informazioni siano state divulgate dimostri un approccio attento alle prospettive che gli amministratori portano in seno al consiglio di amministrazione, esso pone la questione di quanto gli amministratori siano disposti a condividere le loro caratteristiche invisibili e quanto sia appropriato da parte degli investitori richiederlo.

Helen Ford: È importante che gli investitori rispettino gli stessi standard che impongono alle società in portafoglio. Jocelyn, in che modo T. Rowe Price si impegna a rendere conto dei propri sforzi dal punto di vista aziendale?

Jocelyn Brown: Il 40% dei membri del consiglio di amministrazione del Gruppo T. Rowe Price è costituito da donne e il 40% da persone di etnia diversa. Inoltre, dichiariamo che il 30% dei nostri membri del consiglio di amministrazione è nato al di fuori degli Stati Uniti, il che è fondamentale per un’azienda internazionale con uffici locali in 16 Paesi, e che il 30% è costituito da reduci di guerra.

Per le nostre iniziative aziendali, avere una forza lavoro diversificata e inclusiva e offrire pari opportunità a tutti i collaboratori è un obbligo di carattere commerciale, etico e culturale. Assumere da un bacino di talenti più ampio possibile è fondamentale perché ci permette di individuare opportunità di investimento che altri potrebbero trascurare.

Finora abbiamo ottenuto risultati promettenti. Nel 2021, il 66% delle nuove assunzioni in tutta l’azienda era costituito da donne o da persone di etnia diversa. Per ogni ruolo senior aperto nella società, il nostro obiettivo è che almeno il 30% dei candidati intervistati sia di sesso femminile e/o etnicamente diverso; nel 2021, il 59% di tali candidati era di sesso femminile o etnicamente diverso.

Ovviamente, le assunzioni sono solo il primo passo. I datori di lavoro devono anche fidelizzare i collaboratori e assicurarsi che rimangano coinvolti e motivati. Nell’ambito del nostro processo di engagement, chiediamo alle nostre società in portafoglio di illustrare le loro iniziative specifiche. Applicando questo criterio a noi stessi, i nostri gruppi vendite, investimenti e tecnologia hanno programmi mirati, volti a ottenere un migliore equilibrio di genere e a promuovere un ambiente inclusivo. Tra questi figurano il reperimento e lo sviluppo dei talenti, il miglioramento delle competenze di leadership inclusiva e il sostegno ai caregiver durante i congedi previsti.

I nostri business resource group gestiti dai collaboratori creano un senso di appartenenza per i lavoratori con diversità etniche e culturali, per le persone LGBTQ+, per le donne e per i veterani, nonché per le loro famiglie. Inoltre, monitoriamo e pubblichiamo i punteggi relativi al coinvolgimento dei nostri collaboratori sia internamente che esternamente, per rendere conto dei nostri sforzi in quest’area.

In ultima analisi, la D&I dovrebbe essere un valore fondamentale per ogni società e per i suoi stakeholder e il mancato rispetto di queste aspettative avrà probabilmente un impatto negativo sulla competitività a livello di talenti e di quote di mercato.