Las empresas presentes están cambiando para hacer frente a la disrupción tecnológica

La disrupción es cada vez más una dura realidad para muchas empresas que antes dominaban o habían heredado una posición dominante en el mercado. Netflix y otros servicios de contenido en streaming han trastocado el negocio de las empresas de televisión por cable. Amazon y otros vendedores en línea han puesto contra las cuerdas a las tiendas físicas de toda la vida. Tesla ha obligado a innovar a los fabricantes de coches con sus vehículos eléctricos y la promesa del automóvil autónomo.

Ahora bien, en la actualidad, «algunas de estas empresas tradicionales se han puesto al día con estas nuevas reglas de juego y están contraatacando agresivamente», afirma Rob Sharps, director de inversiones de T.&Nbsp;Rowe Price.

Son muchos y variados los esfuerzos para contrarrestar la disrupción con una amplia gama de iniciativas. Por ejemplo, Marriott ha lanzado un servicio de alquiler de alojamientos tipo Airbnb denominado Homes & Villas. Y Prudential está comprando la startup de seguros de vida en línea Assurance IQ.
 

«Las empresas presentes están afrontando este reto de muchos modos: desarrollando sus propias capacidades, comprando o asociándose con firmas innovadoras o combinando varios de estos métodos», señala Jason Nogueira, gestor de Global Consumer Strategy. «Algunas solo intentan contener las pérdidas provocadas por las empresas que acaban de irrumpir en el mercado y muchos de los resultados están aún por verse».
 

Con todo, he aquí tres ejemplos de áreas en las que la disrupción ha calado con fuerza (cada una con un ejemplo de una empresa concreta que ha cambiado su estrategia para contraatacar. (Los ejemplos han sido elegidos con vistas a ilustrar las reflexiones sobre las tendencias de industrias y empresas de los gestores de inversiones de T. Rowe Price.)
 

1. Disney se desmarca con «Ecosistema de Televisión Lineal»

Las cadenas de televisión por cable y en directo tradicionales están muriendo —y, con ellas, los modelos de negocio de Disney y otros creadores de películas y programas de televisión actuales.
 

El tiempo de televisión está cayendo en todos los grupos de edad, salvo en el de personas de 65 o más años de edad; ha disminuido un 60% entre espectadores con edades comprendidas entre los 12 y 24 años desde 2010, según Nielsen Ratings. Los ingresos por publicidad están cayendo al mismo ritmo que los ratings de audiencia. Y la pérdida de abonados a la televisión por cable redundará en un recorte de los honorarios que se pagan a los creadores de contenido.
 

Disney —y otros creadores de contenido como Warner Brothers, CBS y Viacom— tradicionalmente vendían sus productos a distribuidores como Comcast o Dish en unas condiciones que se conocían como el «ecosistema de televisión lineal». Esto daba bastante poder a las empresas de contenido, según Paul Greene, gestor del fondo Communications & Technology Strategy, ya que los creadores de contenido no tenían que construir relaciones con clientes individuales y podían atender a varios canales con reposiciones sindicadas.

Pero llegó Netflix, ofreciendo contenido de alta calidad globalmente, sin anuncios, bajo demanda, y a un precio asequible —demostrando que «el futuro es la televisión orientada al consumidor», indica Greene. Con cerca de 150 millones de abonados actualmente en todo el mundo, prosigue, Netflix puede invertir sumas ingentes en la creación de contenido; tan solo en agosto de este año añadió a su oferta 50 programas nuevos.
 

Para contraatacar, Disney ha tomado una decisión radical: no suministrar contenido a las distribuidoras y lanzar un servicio directo al consumidor online, Disney+. También ofrecerá un paquete separado que incluye Hulu (una filial totalmente participada de Disney) y una escisión de su filial ESPN, ESPN+.
 

A partir de ahora, Star Wars, Marvel, Pixar y otras películas Disney, que juntas recaudaron cerca de la mitad de los ingresos por taquilla de este verano en Estados Unidos, irán directamente de las salas de cine a la plataforma Disney+, saltándose los canales de cable premium y las ventas en DVD, explica Greene.

«Ofreciendo un número limitado de películas taquilleras cada año, Disney+ funcionará por eventos y probablemente le irá bien junto a la vasta selección que ofrece constantemente Netflix», añade.
 

Naturalmente, Disney no ha sido la única empresa en actuar. Muchas otras creadoras de contenido están tomando medidas similares, explica Greene, pero pocas —salvo quizás Amazon— tienen la marca y los recursos necesarios para competir con Netflix en el mercado de entretenimiento general.
 

«Es difícil encontrar cadenas tradicionales susceptibles de triunfar en este formato», sentencia. «Esto está dando mucho que hablar en estos momentos, pero ya veremos cómo estará el asunto al cabo de cinco años».
 

2. Walmart obtiene ganancias con “Click and Collect”

Cada día que pasa nos trae una prueba nueva del “apocalipsis del comercio minorista”, la ruina de las tiendas físicas de toda la vida provocada por el crecimiento exponencial de Amazon. Pero la distribuidora dominante durante mucho tiempo, Walmart, en su momento ella misma una empresa disruptiva del mercado, está contraatacando con un rápido desarrollo de sus canales online.
 

La transición de Walmart comenzó con la compra de Jet, un minorista online, y Flipkart, un proveedor indio online, además de invertir cuantiosas sumas en sus capacidades digitales. «Al principio, el mercado no dio a Walmart el beneficio de la duda», señala Nogueira. «Pero ahora ha demostrado que puede ganar, al menos en ciertos segmentos del mercado, como el de alimentación».

De momento, la clave de la victoria en alimentación de Walmart ha sido su servicio gratuito “click and collect” (haz clic y recoge). Los clientes hacen su compra en línea y la recogen en el tiempo indicado, entregándoseles el pedido en su coche, algo así como el servicio de ventanilla para coches de los restaurantes de comida rápida. Recientemente, lanzó un servicio ilimitado de entrega a domicilio de compras por 98 USD al año.
 

En definitiva, el servicio “click and collect” es una solución híbrida, sostiene Nogueira. El paso definitivo, añade, será la entrega gratuita a domicilio al cabo de pocas horas de hacer el pedido. «La pregunta es quién llegará primero», dice.
 

Aquí, Walmart tiene muchas competidoras, Amazon entre las más fuertes; pero también Target, Costco y Kroger, las mayores cadenas de supermercados del país, que ahora se han asociado con la empresa británica de logística Ocado, para potenciar sus servicios de entrega.
 

«Contratar a alguien para que vaya por los pasillos de Walmart recogiendo artículos no es rentable a largo plazo si se compara con un almacén dedicado a la preparación de pedidos totalmente automatizado», afirma Nogueira.
 

3. El vehículo eléctrico del futuro de General Motors ya está aquí

En el futuro, todos los coches tendrán un motor eléctrico, serán autónomos y quizá disponibles bajo demanda en lugar de ser una propiedad individual. Ahora bien, nadie sabe cuando llegará ese futuro. Tesla viene pisando fuerte y obligando a General Motors (GM), con más 110 años en activo, a realizar una transformación histórica a un ritmo mucho más rápido de lo previsto en su momento.
 

GM ha anunciado que a lo largo de los próximos años pondrá en el mercado cerca de 20 vehículos eléctricos (VE) nuevos. «GM ha decidido que, en los próximos 10 - 15 años, todo girará en torno a los vehículos eléctricos», sostiene Joel Grant, analista del sector automovilístico de T. Rowe Price.
 

Después de más de un siglo de motores de gasolina, este cambio radical supone que también cambiarán todos los componentes de los automóviles, salvo el chasis y el interior, señala Grant. GM y otros fabricantes de equipo original (OEMs) «están replanteándose el automóvil de arriba abajo», añade.

Si bien los segmentos pickup y SUV de GM siguen funcionando muy bien, apunta Grant. «GM ha decidido básicamente que los vehículos eléctricos van a ser coches más baratos y mejores, y que tiene que aceptarlo y hacerlo realmente bien. Esto es algo arriesgado ya que ninguna empresa está ganando dinero con los vehículos eléctricos y pocos consumidores están dispuestos a pagar el coste adicional que entrañan. Ahora bien, se prevé que dicho coste adicional baje rápidamente cuando se fabriquen vehículos eléctricos a mayor escala, hasta un precio similar al de los coches de combustión».
 

Aparte de los VE, GM también se ha apuntado al desarrollo del coche autónomo comprando una startup, ahora denominada GM Cruise LLC, como entidad separada para atraer talento y capital exterior. Entretanto, separadamente, GM ha incorporado a ciertos modelos de Cadillac una tecnología nueva, denominada “Super Cruise” que, en palabras de GM, «es el primer sistema de conducción asistida realmente manos libres» para ciertos tipos de vías, pero que según Grant es como el piloto automático de Tesla.
 

Al igual que con Disney y Walmart, GM no es el único fabricante de automóviles que está respondiendo a la disrupción. Volkswagen y Daimler, por ejemplo, están adhiriéndose al vehículo eléctrico de manera similar. «Sigue habiendo escepticismo sobre la rentabilidad de los vehículos eléctricos», dice Grant. «Así pues, en los próximos dos años la pregunta es qué volumen de los beneficios procedentes de camiones y SUV pueden mantener a los fabricantes que están haciendo la transición hacia los vehículos eléctricos».

En qué nos fijaremos a continuación

Una de las preguntas clave a las que tendrán que responder las empresas tradicionales que están cambiando sus estrategias a raíz de la disrupción provocada por la innovación tecnológica es a cuánto ascenderá el total de pérdidas derivadas de estas transiciones antes de que sus nuevos modelos de negocio puedan volver a generar beneficios. Por ejemplo, Walmart va a tener que invertir mucho más para competir con Amazon y otras empresas para ofrecer de manera generalizada un servicio de entrega a domicilio en el mismo día de bajo coste o gratuito. Similarmente, es probable que Disney tenga que superar las dificultades que supone renunciar a ingresos por derechos de licencia al retirar su contenido de los canales de distribución tradicionales. Y GM probablemente tendrá que echar mano de los ingresos por ventas de pickups y SUV para culminar su histórica transición a los vehículos eléctricos. Según señala el analista del sector del automóvil Joel Grant, para GM y otros fabricantes de coches, la pregunta definitiva, al margen de eso, es con qué rapidez una tecnología semiautónoma de alto nivel «puede llegar a nuestros coches, haciéndolos más seguros, abaratando el coste de los seguros y permitiéndonos aumentar la productividad en los coches. Esto sí que cambiará realmente las cosas».
 

Los títulos específicos indicados y descritos se facilitan a título meramente informativo, por lo que no podrán considerarse recomendaciones.

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