INVESTMENT INSIGHTS

Etablierte Unternehmen stellen sich auf Disruption ein

Robert W. Sharps , Co-Head of Global Equity und Group Chief Investment Officer

Die wichtigsten Punkte

  • Disruption – dieses Schlagwort umschreibt sehr gut die harte Realität, mit der viele etablierte, alteingesessene Unternehmen, die einst den Markt beherrschten, immer mehr konfrontiert sind. Doch einige schlagen nun zurück.
  • Diese etablierten Unternehmen verfolgen sehr viele ganz unterschiedliche Ansätze, um sich der Disruption zu stellen: Entwicklung eigener Kompetenzen, Übernahme innovativer Anbieter oder Begründen von Partnerschaften mit diesen – oder eine Kombination daraus.
  • Einige der strategischen Veränderungen sind rein defensiver Natur mit dem Ziel, sich gegen Verluste zu stemmen. Ob sie Erfolg haben, wird sich zeigen müssen.

Disruption – dieses Schlagwort umschreibt sehr gut die harte Realität, mit der viele etablierte, alteingesessene Unternehmen, die einst den Markt beherrschten, immer mehr konfrontiert sind. Netflix und andere Streaming-Dienste haben den Markt für Kabel-TV radikal verändert. Amazon und andere Online-Händler konkurrieren mit dem stationären Einzelhandel. Tesla zwingt mit seinen Elektrofahrzeugen und dem Zukunftsversprechen des autonomen Fahrens die Autohersteller zu Innovationen.
 

Doch nun „haben einige der alteingesessenen Unternehmen erkannt, wie sich dies alles entwickelt, und schlagen mit aller Härte zurück“, erklärt Rob Sharps, Head of Investments bei T. Rowe Price.


Sie verfolgen sehr viele ganz unterschiedliche Ansätze, um sich der Disruption zu stellen. So hat zum Beispiel Marriott mit Homes & Villas eine Plattform für die Vermietung privater Immobilien gestartet, die Airbnb Konkurrenz machen soll. Prudential kauft das Online-Versicherungs-Startup Assurance IQ.
 

„Die etablierten Unternehmen gehen viele verschiedene Wege: Manche entwickeln eigene Kompetenzen, andere übernehmen innovative Anbieter oder gehen Partnerschaften mit ihnen ein, wieder andere kombinieren diese verschiedenen Ansätze“, sagt Jason Nogueira, Manager der Global Consumer Strategy. „Einige versuchen einfach, sich gegen die Verluste zu stemmen, die ihnen durch Marktneulinge entstehen. Ob dies alles den erhofften Erfolg hat, wird sich zeigen müssen.“
 

Nachfolgend drei Beispiele für Bereiche, in denen es bereits eine solche Disruption gegeben hat und ein etabliertes Unternehmen seine Strategie nachjustiert hat, um zurückzuschlagen. (Die Beispiele wurden ausgewählt, um zu zeigen, wie die Vermögensverwalter von T. Rowe Price über Branchen- und Unternehmenstrends denken.)
 

1. Disney bricht mit dem „Ökosystem des linearen Fernsehens“

Das traditionelle Fernsehen, das per Kabel oder Antenne empfangen wird, stirbt – und mit ihm auch die Geschäftsmodelle von Disney und anderen etablierten Film- und TV-Produzenten.
 

Der Fernsehkonsum ist in allen Altersgruppen, außer bei Personen ab 65 Jahren, gesunken, laut den von Nielsen ermittelten Quoten in der Altersgruppe von 12 bis 24 Jahren sogar um mehr als 60% seit als 2010. Mit den Quoten sinken auch die Werbeeinnahmen. Immer mehr Menschen kündigen ihren Kabelanschluss, sodass weniger Geld von Kabelkunden an Produzenten von Inhalten fließt.
 

Disney – und andere sog. „Content Creators“ wie Warner Brothers, CBS und Viacom – haben ihre Produkte traditionell an Distributoren wie Comcast oder Dish verkauft. Dies wurde als „Ökosystem des linearen Fernsehens“ bezeichnet. Für diese Content-Unternehmen war das ein großer Vorteil, so Paul Greene, Manager der Communications & Technology Strategy. Denn die Produzenten der Inhalte braucht keine Beziehungen zu den einzelnen Verbrauchern aufzubauen und konnten einige Sender mit Wiederholungen vollstopfen.


Doch dann trat Netflix auf den Plan und bot hochwertige Inhalte weltweit an, werbefrei und auf Abruf und noch dazu zu einem günstigen Preis. Netflix bewies damit, dass „die Zukunft des Fernsehens in dem direkten Herantreten an den Verbraucher liegt“, erklärt Greene. Mit aktuell rund 150 Millionen Abonnenten weltweit kann Netflix nach laut Greene enorme Beträge in die Produktion von Inhalten investieren – allein im August 2019 hatte Netflix mehr als 50 neue Sendungen im Angebot.
 

Um dem zu begegnen, hat Disney sich zu einem radikalen Schritt entschlossen: Das Unternehmen lässt seine Inhalte nicht mehr über Distributoren verbreiten, sondern startet seinen eigenen direkt abonnierbaren Online-Dienst Disney+. Das Angebot wird auch ein separates Programmpaket mit dem mehrheitlich von Disneys gehaltenen Anbieter Hulu sowie ESPN+, einem Spinoff der Tochter ESPN, beinhalten.
 

Künftig werden Star Wars-, Marvel- und Pixar-Filme sowie andere Disney-Produktionen – die zusammen rund die Hälfte der in diesem Sommer an den Kinokassen erzielten Einnahmen auf sich vereinigten – zunächst in die Kinos kommen und dann ohne Umwege über Pay-TV-Sender oder den DVD-Verkauf direkt auf Disney+ zu sehen sein, sagt Greene.


„Dadurch, dass Disney+ jedes Jahr eine eher begrenzte Zahl von Blockbustern anbietet, dürfte der Dienst eher auf einen Ereignischarakter setzen und auch neben der weiterhin breiten Programmauswahl von Netflix gut funktionieren“, fährt Greene fort.
 

Disney steht damit natürlich nicht alleine da. Viele andere Produzenten von Inhalten wählen einen ähnlichen Weg, sagt Paul Greene. Doch nur wenige – außer vielleicht Amazon – haben eine so starke Marke und so umfangreiche Ressourcen, dass sie Netflix im Bereich der allgemeinen Unterhaltung die Stirn bieten können.
 

„Es ist nicht ganz einfach, alteingesessene, etablierte Medienunternehmen zu finden, die damit Erfolg haben dürften“, ergänzt Greene. „Aktuell ist das ein Riesenthema, aber sehen wir uns das einfach in fünf Jahren noch einmal an.“
 

2. Walmart profitiert vom „Klicken und abholen“-Modell

Tagtäglich gibt es neue Belege, dass der Einzelhandel vor seinem ganz eigenen Armageddon steht, dem Niedergang des stationären Einzelhandels, der vor Amazon wegen dessen kometenhaften Wachstums in die Knie geht. Doch der langjährige Platzhirsch Walmart, einst selbst ein disruptiver Anbieter, schlägt durch den zügigen Ausbau der Online-Kanäle zurück.
 

Der Startschuss für den Umbau von Walmart war die Übernahme des Online-Einzelhändlers Jet und des indischen Online-Anbieters Flipkart – zusätzlich zu den hohen Investitionen in die digitalen Kapazitäten. „Anfangs glaubte der Markt nicht an Walmart“, sagt Jason Nogueira. „Doch mittlerweile hat das Unternehmen bewiesen, dass es auf der Gewinnerseite stehen kann. Wenigstens in einigen Segmenten wie dem Lebensmittelhandel.“


Bislang ist der Grund für die gute Entwicklung von Walmarts Lebensmittelgeschäft das Modell des „Klicken und abholen“, das keine Kosten verursacht. Kunden bestellen Lebensmittel online und holen sie zu einem bestimmten Zeitpunkt ab. Die Einkäufe werden ihnen bis zum Auto gebracht – ganz ähnlich wie beim „Drive-Through“-Konzept von Fast-Food-Restaurants. Seit Kurzem bietet Walmart Kunden den Service, ihnen für USD 98 pro Jahr Lebensmittel unbegrenzt oft nach Hause zu liefern.
 

Für Jason Nogueira ist „Klicken und abholen“ praktisch eine hybride Lösung. Letztendlich wird es darauf hinauslaufen, dass Lebensmittel kostenlos innerhalb weniger Stunden nach der Bestellung nach Hause geliefert werden. „Die Frage ist, wer das als Erster hinbekommen wird“, sagt Nogueira.
 

Walmart wird dabei mit vielen Konkurrenten zu tun haben, nicht zuletzt Amazon, Target, Costco und Kroger, die größte Supermarktkette in den USA, die mit dem britischen Logistikpartner Ocado heute schon an einer Lösung für die Lieferung arbeitet.
 

„Jemanden einzustellen, der durch einen Walmart geht und die bestellten Lebensmittel einsammelt, ist langfristig nicht kosteneffektiv. Besser sind spezielle Lagerhäuser, in denen alle Bestellungen vollautomatisiert abgewickelt werden“, erklärt Nogueira.
 

3. General Motors elektrifizierte Zukunft hat bereits begonnen

In der Zukunft werden Autos von einem Elektromotor angetrieben, autonomes Fahren ermöglichen und möglicherweise auf Abruf verfügbar sein, sodass nicht mehr jeder ein eigenes Auto besitzt. Doch wann es soweit sein wird, weiß niemand. Tesla eilt voraus und setzt damit General Motors (GM), den über 110 Jahre alten US-Autokonzern, unter Druck, den historischen Wandel rascher voranzutreiben, als bislang erwartet.
 

GM ließ verlauten, in den nächsten Jahren rund 20 neue Elektrofahrzeuge auf den Markt zu bringen. „GM will, dass seine Fahrzeugflotte in 10 bis 15 Jahren vollständig elektrifiziert ist“, erklärt Joel Grant, Automobilanalyst bei T. Rowe Price.
 

Nach mehr als 100 Jahren Verbrennungsmotor bedeutet diese grundlegende Veränderung, dass alle Komponenten – bis auf das Fahrwerk und das Interieur – sich auch verändern werden, so Grant. GM und andere Hersteller von Originalausrüstung (OEMs) „überdenken Autokonzepte von Grund auf“, sagt er.

GM hat beschlossen, in den nächsten 10 bis 15 Jahren seine Flotte komplett auf Elektrofahrzeuge umzustellen.
- Joel Grant Investment Analyst, Industrials and Business Services Sector

Das Geschäft mit Pickups und SUVs von GM sei zwar nach wie vor stark, so Grant, jedoch habe der Konzern „im Kern entschieden, dass Elektrofahrzeuge günstiger und besser werden sollen und GM sich darauf einstellen und bei alldem auch wirklich gut sein muss.“ Das ist riskant, denn mit Elektrofahrzeugen verdient derzeit noch kein Unternehmen Geld. Auch sind die meisten Verbraucher nicht bereit, den Aufpreis für ein Elektroauto zu zahlen. Dieser Aufpreis dürfte allerdings rasch sinken, wenn höhere Stückzahlen produziert werden – und die Kosten damit auf einem ähnlichen Niveau wie bei Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor liegen.“
 

Neben Elektroautos setzt GM auch auf die Entwicklung autonomer Fahrzeuge. Dazu hat GM ein Startup übernommen, das nun als separate Einheit GM Cruise LLC Talente und externes Kapital anziehen soll. Unabhängig davon hat GM in der Zwischenzeit einige Cadillac-Modelle mit einer neuen Technologie vorgestellt: „Super Cruise“ ist nach Aussage von GM „das erste Fahrassistenzsystem für echtes teilautomatisiertes Fahren“ für bestimmte Arten von US-Schnellstraßen. Für Joel Grant ist dieses System jedoch mit Teslas Autopilot vergleichbar.
 

Ähnlich wie Disney und Walmart ist auch GM nicht das einzige Unternehmen in seinem Sektor, das auf die Disruption reagiert. Volkswagen und Daimler setzen zum Beispiel auch auf das Thema Elektrofahrzeuge. „Es herrscht nach wie vor Skepsis in Bezug auf die Rentabilität im Bereich Elektrofahrzeuge“, meint Grant. „In den nächsten Jahren wird die Frage daher lauten, inwieweit Gewinne aus dem Geschäft mit Pickups und SUVs die Umstellung auf Elektrofahrzeuge finanzieren können.“


Darauf achten wir in nächster Zeit

Eine der Kernfragen, vor denen etablierte Unternehmen stehen, die ihre Strategie angesichts der Disruption durch technologisch innovative Anbieter anpassen, lautet, wie hoch letzten Endes die Verluste wohl sein werden, die durch diesen Übergang entstehen, ehe ihre neuen Geschäftsmodelle vielleicht endlich Gewinne abwerfen. So wird Walmart mehr investieren müssen, um sich der Konkurrenz durch Amazon und andere zu stellen und Lösungen zu entwickeln, wie Lebensmittel am selben Tag möglichst kostengünstig Kunden nach Hause geliefert werden können. Disney dürfte negative Auswirkungen durch entgangene Lizenzeinnahmen spüren, wenn Inhalte nicht mehr über etablierte Vertriebskanäle verbreitet werden. Und GM wird wohl weiter auf die Umsätze aus dem Geschäft mit Pickups und SUVs angewiesen sein, bis die historische Wende hin zu Elektrofahrzeugen erfolgreich abgeschlossen ist. GM und anderen Autoherstellern, so Autoanalyst Joel Grant, stellt sich darüber hinaus letztendlich die Frage, wie schnell es Technologien für teilautomatisiertes Fahren in größerem Umfang „in unsere Autos schaffen – und sie sicherer machen, die Versicherungskosten drücken und uns ermöglichen, die Zeit, die wir in einem Auto verbringen, produktiver zu nutzen. Dies wird vieles grundlegend verändern.“
 

 

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